Lösungsfokussierung ist eine besondere Art der Aufmerksamkeitslenkung. Die Aufmerksamkeit wird systematisch auf das gelenkt, was funktioniert und erwünscht ist und nicht auf das was nicht funktioniert und nicht erwünscht ist. Gegenüber den heute herkömmlichen problemorientierten Ansätzen stellt sie einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel dar. Nicht das Problem wird analysiert, sondern die Lösung. Im lösungsfokussierten Ansatz findet tatsächlich keine Exploration des Problems statt. Ganz im Gegenteil, die volle Aufmerksamkeit liegt auf der Exploration von Lösungen, also von erwünschten Zuständen, bei denen das Problem nicht auftritt. Problem wird nicht als etwas Festes und Analysierbares verstanden, sondern als etwas Vergängliches, Unbeständiges und Flüchtiges, das je nach Kontext da ist oder nicht. „Lösung“ wird als Kontext verstanden, bei dem das Problem nicht da ist - wie im Satz von Wittgenstein: „Die Lösung des Problems des Lebens merkt man am Verschwinden dieses Problems“. (TLP 6.521). Dem entspricht die Vorannahme der Lösungsfokussierung: „Reden über Probleme erzeugt Probleme, reden über Lösungen erzeugt Lösungen.“

Lösungsfokussierung kann sowohl als Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster verstanden werden wie auch als Repertoire kommunikativer Verfahren zur Erzeugung erwünschter Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster. In diesem Sinne sprechen wir von lösungsfokussierter Gesprächsführung.  Sie stellt eine Verallgemeinerung der Verfahren und Methoden dar, die sich in der lösungsfokussierten Therapie und später im lösungsfokussierten oder Coaching entwickelt haben.

Entstanden ist der lösungsfokussierte Ansatz im Bereich der Psychotherapie. In den 70er Jahren des 20sten Jahrhunderts begann eine Forschungs- und Praxisgruppe um Steve de Shazer und Insoo Kim Berg in Milwaukee/USA am Brief Family Therapy Center (BFTC)  Therapie-Gespräche auf ihre Wirksamkeit zu untersuchen. Ihr Ziel war es, Formen von Therapie-Gesprächen zu finden, die mit wenigen Sitzungen und schnell zum erwünschten Ergebnis führten. Sie gehörten zusammen mit dem Mental Research Institute in Palo Alto (MRI, Watzlawick, Weakland u.a.), zu jener Community, die nach Formen von Kurzzeit-Therapie suchten, weil die bekannten Formen zu wenig effizient waren, um den steigenden Bedarf nach Gesprächstherapie zu befriedigen. Der bahnbrechende Unterschied, der zum Erfolg führte, bestand darin, dass die Forschungs-Gruppe ein einfaches und pragmatisches Verfahren verfolgten. Sie orientierten sich mehr induktiv an beobachtbaren Fortschritten, denn, wie es herkömmlicherweise getan wurde, deduktiv an Theorien über Störungen und Therapie. Über viele Jahre beobachteten sie sorgfältig in hunderten von Therapiegesprächen mit Menschen in ganz unterschiedlichen Lebenssituationen welche Fragen, Verhaltensweisen und Emotionen Klienten dazu bewegten, machbare und dem wirklichen Leben angemessene Lösungen zu entwerfen und zu realisieren. Fragen, die sich in einen Zusammenhang mit Fortschritten und Lösungen der Klienten bringen ließen, wurden in das lösungsfokussierte Konzept integriert; Fragen und Interventionen, die dieses Erfordernis nicht erfüllten, wurden bewusst fallen gelassen. Dabei entstand ein differenziertes Repertoire an einfachen Fragen, das relativ leicht lernbar ist, auch wenn es in der Anwendung nicht leicht ist.

Die Wurzeln des Lösungsfokussierten Ansatzes liegen zum einen der Kybernetik und den systemischen Ansätzen von Gregory Bateson und dem Mental Research Institute (MRI) in Palo Alto Kalifornien (Paul Watzlawick, John Weakland u.a.) und zum anderen in der modernen Hypnotherapie von Milton H. Erickson, insbesondere hinsichtlich der Überzeugung, dass Klienten über die Ressourcen für die erwünschte Veränderung verfügen und dem daraus resultierenden Optimismus gegenüber Veränderungswünschen von Klienten. Weiter besteht ein starker Bezug zur Philosophie von Ludwig Wittgenstein besonders in der Auffassung, dass Lösungsfokussierung als Sprache zu verstehen ist und Wirklichkeit durch Sprache konstruiert wird. Und nicht zuletzt ist die Lösungsfokussierung von buddhistischem Denken mitgeprägt, vor allem erkennbar in der Vorstellung der kooperativen, wechselseitigen Ko-Erzeugung von Wirklichkeit im Gespräch (de Shazer 2008, 22).

Der lösungsfokussierte Ansatz entwickelte sich seit seinen Anfängen in den späten 70er Jahre des letzten Jahrhunderts bis heute zu einer der weltweit führenden Methoden der Kurztherapie und verbreitete sich als maßgebender Faktor in den unterschiedlichsten Lebenswelten, von Schule über Sozialarbeit bis in den Politik-, den Unternehmens- und Organisationsbereich, insbesondere im Management und Executive-Coaching (de Shazer 2008, 22, 41).

Über die Wirksamkeit lösungsfokussierter Gesprächsführung gibt es bemerkenswert viele Untersuchungen. Die Studien zeigen ein sehr breites Anwendungsfeld in Therapie und Beratung einschliesslich Drogenmissbrauch, häusliche Gewalt und schwere, auch chronische psychische Krankheiten und über alle demografischen und sozialen Schichten hinweg. Soweit ersichtlich scheint es keine Einschränkungen der Anwendung des lösungsfokussierten Ansatzes zu geben.

Die Wirksamkeit des lösungsfokussierten Ansatzes steht heute ausser Diskussion. Macdonalds Evaluation-Liste (3.11.2017) enthält 10 Metaanalysen, 7 systematische Reviews, 325 relevante Outcome-Studien mit 143 randomisierten kontrollierten Studien (RCTs), die konkreten Nutzen des lösungsfokussierten Ansatzes nachweisen. Von diesen zeigen  92 Studien einen bedeutenden Vorteil gegenüber anderen Behandlungen. Von 100 Vergleichsstudien ziehen 71 die Lösungsfokussierung vor. Wirksamkeits-Daten sind gemäss Macdonald aus über 9000 Einzelfallstudien vorhanden, die eine Erfolgsrate von 60% annehmen lassen; dabei dauerte die Therapie bzw. Beratung durchschnittlich 3 bis 6,5 Sitzungen. »Hier gehts zur gesamten Liste«(Ratner, George, Iveson, 2012, 27).

Das Interesse und die Aufmerksamkeit richten sich im lösungsfokussierten Ansatz nicht auf das Problem, das Problemgeschehen und die Problementstehung, sondern auf die Lösungen, das Lösungserleben und die Lösungsentwicklung. Damit stellt der lösungsfokussierte Ansatz einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel dar zu den herkömmlichen Ansätzen, die auf einer Problemformulierung und -analyse aufbauen und dies für die Problemlösung als unabdingbar erachten.

Der Begriff der Lösung wird in der Lösungsfokussierung nicht inhaltlich verstanden. Lösung meint nicht etwa „Erfolg“, „Gesundheit“, „Glück“, “Friede”, “Vereinbarung” oder ähnliche inhaltliche Definitionen. Lösung bedeutet vielmehr ein neuer Kontext: Die Tatsachen erscheinen in einem anderen Licht; etwas was als Problem erlebt wurde, verändert sich im Kontext der Lösung so, dass es als Problem verschwindet und etwas Neues beginnt.

Typische Kennzeichen einer Lösung sind etwa (Sparrer 2007, 17):

• Blockaden, Fixierungen, erstarrte Muster lösen sich auf, und etwas kommt wieder in Fluss.
• Die Lösung ist nicht die Verneinung des Problems, sondern das, was Neues anstatt des Problems beginnt.
• Die Blickrichtung wendet sich vom Problem ab und wechselt in die Richtung einer Lösung.
• Die Klienten verlassen den ‚Problemraum’ und betreten den ‚Lösungsraum’.
• Die Gesamtsituation wird eine andere, indem sich die Gesamtsituation ändert oder einzelne Elemente ihre Bedeutung verändern.
• Die Wahlmöglichkeiten für die Klienten erweitern sich.
• Die Veränderung kann sich plötzlich oder allmählich vollziehen.
• Die Veränderung vollzieht sich in der Person und nicht in der Welt.
• Die Lösung erfordert ein Hinter-sich-lassen bisheriger Konzepte.
• Die Lösung ist eine umfassende (allparteiliche und ökologische) Integration, welche alle relevanten Perspektiven erfasst.

Im lösungsfokussierten Ansatz entstanden und entstehen nützliche Interventionsideen und -verfahren aus systematischen Beobachtungen dessen, was nach Maßgabe des Zieles des Kunden (!) und seiner erwünschten Zukunft (und nicht nach einem objektivierten theoretischen Standard), nützlich ist und sich in unterschiedlichen Situationen und Kontexten als nützlich erwiesen hat und erweist („funktioniert“). Als Orientierung und Anknüpfungspunkt für Interventionen wird anstelle einer Theorie über ‚normal“ und ‚abweichend’ und dessen Ursachen das genutzt, was sich die Kunden vom Gespräch erhoffen, d.h. was sein soll (Ziel), was sein könnte (erwünschte Zukunft) und was davon schon da ist (Vorboten der erwünschten Zukunft).

Neben dem Wunsch und Ziel der Kunden als Orientierung wird im lösungsfokussierten Paradigma noch etwas anderes genutzt: Nützliche Vorannahmen über Menschen und ihre Funktionsweise. Vorannahmen spielen im lösungsfokussierten Ansatz eine überragende Rolle. Denn sie definieren den Möglichkeitsraum innerhalb dem das lösungsfokussierte Gespräch stattfindet. Lösungsfokussierte Gesprächsführung zielt letztlich darauf, den Möglichkeitsraum der Kunden zu erweitern, und hierbei spielt der Möglichkeitsraum des Gesprächsführenden einen wesentlichen Kontext. Ausgehend von Milton Erickson hat man im lösungsfokussierten Ansatz erkannt, dass Vorannahmen über Menschen im Allgemeinen und die Kunden im Besonderen Auswirkungen auf die Beziehung der am Gespräch Beteiligten haben. Sie prägen die Vorstellungen des Gesprächsführenden über Veränderungs- und Entwicklungs-Möglichkeiten. Diese wiederum haben Auswirkungen auf den Optimismus der am Gespräch beteiligten mit Blick auf die Zielerreichung. Diese Vorannahmen beeinflussen den Interventionsplan und die Erfolgsprognose.

Unter den Vorannahmen der Lösungsfokussierung über die Gesprächsbeteiligten steht im Vordergrund die Annahme, dass der Kunden der Experte mit Bezug auf sein eigenes Leben ist und er die erforderlichen Ressourcen für die erwünschte Veränderung mitbringt. Dem entspricht, dass der Gesprächsführende den Kunden mit einer Haltung des Nicht-Wissens begegnet und seinem Ziel hoffnungsvoll, optimistisch und respektvoll gegenüber steht. Der Coach geht auf alles ein, was immer Klienten sagen. Er hilft ihnen, sich die von ihnen gewünschten Veränderungen vorzustellen und Schritt für Schritt auf dem aufzubauen, was sie Nützliches bereits tun (De Jong, 2008).

Von besonderer Bedeutung für den lösungsfokussierten Gesprächs-Prozess ist die Annahme, dass die Kunden kooperativ sind. Diese Annahme hat entscheidende Konsequenzen für den Gesprächsprozess. Am Deutlichsten wird das, wenn wir den lösungsfokussierten Umgang mit dem betrachten, was als herkömmlicherweise „Widerstand“ bezeichnet wird. Einer der ersten und programmatischen Artikel von Steve de Shazer trägt den Titel: The Death of Resistance (de Shazer 1984). Darin zeigt er, dass „Widerstand“ eine ungünstige Metapher ist. Nützlicher ist es, das was als „Widerstand“ bezeichnet wird, als Signal für den Kooperationswillen des Kunden zu verstehen und als Einladung an den Gesprächsführenden, etwas in der Kommunikation oder Gesprächsführung zu ändern, damit der Betreffende leichter kooperieren kann.

Der offensichtlichste und radikalste Unterschied, den der lösungsfokussierte Ansatz zuerst in die Welt der Therapie und von dort unverändert in alle weiteren Anwendungsfelder, insbesondere ins Coaching brachte, war und ist der gänzliche Verzicht auf eine Störungstheorie. Steve de Shazer prägte den programmatischen Satz für die Lösungsfokussierung: Es gibt keine wie auch immer geartete Verbindung zwischen Problem und Lösung. Damit wird die Frage, wodurch Probleme verursacht werden, irrelevant. Es findet im lösungsfokussierten Modell kein Assessment statt, aus dem sich eine Strategie für die Interaktion des Gesprächsführenden mit den Kunden ableiten liesse. Der lösungsfokussierte Gesprächsführende beginnt das Gespräch mit der Frage: „Was erhoffen Sie sich von diesem Gespräch?“ oder „Woran werden sie nach dem Gespräch (oder Meeting etc.) merken, dass es nützlich war?“ An den daraus folgenden Beschreibungen des erwünschten Ergebnisses orientiert sich der Gesprächsführende bei seinen Interventionen, insbesondere seinen weiteren Fragen. Die Lösungsfokussierung hat aufgezeigt, dass der Verzicht auf eine Störungstheorie nützlich sein kann: „Es fing nicht mit einer Theorie an, sondern mit pragmatischen Beobachtungen dessen, was in der konkreten Beratungssituation tatsächlich hilfreich ist und was nicht. Im Gegensatz dazu versuchen Theorien Erklärungen zu entwickeln, wie es funktionieren sollte. Die Lernkurve wurde sehr steil, als sie die Theorie gänzlich über Bord warfen und sich sogar für eine ‚Theorie der Theorielosigkeit’ entschieden.“ (Szabo, 2009, 19).

Im Gegensatz zu problemorientierten Verfahren liefert der Lösungsfokussierte Ansatz kein Erklärungsmodell für Probleme und keine Einsicht in Probleme, ihre Ursachen und Wirkungsweisen. Stattdessen analysiert er vorhandene und konstruierte Lösungen, damit Einsicht in Lösungen und ihre Funktionsweise gewonnen wird.

Die Beobachtungen, dass sich Wahrnehmungen und Definitionen der Kunden im lösungsfokussierten Prozess regelmäßig verändern, lösen natürlich den Wunsch nach Erklärungen und Theoriebildungen aus, die den Beobachtungen Sinn geben.

In der Lösungsfokussierung wird heute gern auf den sozialen Konstruktionismus verwiesen, dessen Erklärungen mit den beobachteten Veränderungen am ehesten zu passen scheinen (de Jong 2014, 532).  Nach dieser Sichtweise konstruieren Menschen das, was real ist, in der Interaktion mit anderen. Es wird betont, dass Änderungen in Wahrnehmungen und Definitionen der Bereffenden in Kontexten stattfinden – d.h. in Gemeinschaften. Vor diesem Hintergrund ermutigt die lösungsfokussierte Vorgehensweise die Kunden, ihre Realitätsdefinitionen (Definitionen ihrer Probleme, „Wunder“, Erfolge, Stärken und Lösungen) zu erkunden (de Jong 2014, 534).

An der Basis von Theoriebildungen dürfte das kybernetische (und buddhistische) Verständnis stehen, das im viel zitierten Satz von Gregory Bateson zum Ausdruck kommt: Veränderung findet dauernd statt. Unsere Aufgabe ist es, nützliche Veränderungen zu erkennen und zu verstärken. Dem entspricht, dass der lösungsfokussierte Prozess heute als kommunikativer Selektionsprozess verstanden wird, bei dem der Gesprächsführende „mit dem Lösungsohr“ (Insoo Kim Berg) zuhört, nützliches auswählt und das verstärkt (listen-select-amplify). Seit einigen Jahren finden empirische Untersuchungen statt, die darauf hindeuten, dass im lösungsfokussierten Gespräch eine „Ko-Konstruktion von Bedeutung“ stattfindet (De Jong 2014, 535 m.w.H.). In der Lösungsfokussierung etabliert sich mehr und mehr die Vermutung, dass Kommunikation in Dialogen kooperativ funktioniert (de Jong 2014, 536). Das steht im Gegensatz zum traditionellen Kommunikationsmodell, das auf das Individuum fokussiert und Dialoge eher als alternierende Monologe sieht. „Bei kooperativer Sichtweise produzieren Sprecher und Zuhörer die Information gemeinsam, wobei sie kontinuierlich koordinieren und kooperieren, um so eine Version zu schaffen, der sie beide zustimmen können und zu der sie beide beigetragen haben.“ (De Jong 2014, 534) Die im lösungsfokussierten Gespräch hauptsächlich verwendeten Fragen sind nicht ein neutrales Mittel, um Informationen zu sammeln, sondern sie setzen einen ko-konstruktiven Prozess in Gang. „Fragen beinhalten Annahmen und haben die Funktion, die Kunden einzuladen, sich in einer Richtung zu konstruieren, die mit den Annahmen vereinbar ist.“ (de Jong 2014, 536) Solche eingebetteten Vorannahmen finden sich häufig im lösungsfokussierten Gespräch. Schon die Ziel-Frage: „Wonach werden Sie nach dem Gespräch merken, dass es sich für Sie gelohnt hat?“ zeigt es: Die Frage geht von der Vorannahme aus, dass sich das Gespräch für den Kunden lohnt. Die Erfahrungen lösungsfokussierter Coachs (und Therapeuten) zeigen, dass Klienten die Vorannahmen selten in Frage stellen oder auch nur kommentieren, obwohl sie die Richtung einschränken, in der die Klienten antworten können (de Jong/Berg 2014, 537).

Menschen erzeugen durch den gemeinsamen Gebrauch von Sprache Bedeutungen und Realitätsdefinitionen. Diese sind zwar in gewissem Sinne konstruiert und erfunden, sie sind aber für den Kunden Menschen vollkommen real. So ist der ‚Klumpen im Bauch’, den ein Klient am Anfang einer Coaching-Sitzung beschreibt, genauso real wie das Gefühl von Leichtigkeit, nachdem ‚sich der Klumpen im Laufe des Gesprächs aufgelöst hat’. Menschen haben die Fähigkeit, Dinge anders sehen zu können. Diese Veränderungen der Wahrnehmung und Definition von Realität treten - als zentraler Teil des Lösungen-findens - am ehesten in Dialogen über eine andere Zukunft und über bereits bestehende funktionierende Teile auf (de Jong 2014, 545).

Im lösungsfokussierten Coaching definiert der Klient das Veränderungsziel. Weder der lösungsfokussierte Ansatz noch der Coach gibt Ziele vor, noch orientiert sich der Coach an allgemeinen Zielen wie „Erfolg“, „Work-Life-Balance“, „Performance-Steigerung“ oder vorgegebenen „Assessment-Zielen“ – was nicht heißt, dass sie für die Zieldefinition des Klienten im konkreten Fall keine Relevanz hätten. Es ist die Aufgabe des Coachs, dem Klienten zu helfen, ein brauchbares Ziel zu formulieren und zu konstruieren. Das wird als gemeinsames, kooperatives Projekt von Klient und Coach verstanden, dessen Gegenstand etwas ist, was der Klient in seinem Leben verändern oder erreichen will und bei guter Kooperation von Klient und Coach erreichbar ist (Iveson 2012, 31ff).

Als Leitlinien für die Praxis der lösungsfokussierten Gesprächsführung dienen heute einige wenige Lehrsätze. Sie umfassen drei Grundregeln der Lösungsfokussierung, die erstmals 1989 von de Shazer publiziert wurden, und fünf Grund-Annahmen der Lösungsfokussierung (de Shazer 2008, 23ff):

Die drei Grundregeln der Lösungsfokussierung umschreiben die grundlegende Philosophie des lösungsfokussierte Ansatzes. Sie können auch als allgemeine Heuristiken der Lösungsfokussierung oder als strategisches Fundament verstanden werden:

1. Repariere nicht, was nicht kaputt ist.

Dieser Lehrsatz der Lösungsfokussierung soll gewährleisten, dass der Coach nicht mehr macht als notwendig.

2. Wenn es funktioniert, tue mehr davon.

Der Coach soll die Aufmerksamkeit in erster Linie auf das richten, was beim Klienten funktioniert, und ihn ermuntern, das fortzusetzen.

3. Wenn etwas nicht funktioniert, hör auf damit und probiere etwas anderes.

Der Coach soll den Klienten ermuntern, etwas, was nicht zur Lösung beiträgt, nicht mehr fortzusetzten, sondern etwas zu finden, was er anstelle dessen tun kann.

Die fünf grundlegenden Prinzipien der Lösungsfokussierung finden sich in folgenden Annahmen:

1. Kleine Schritte können zu großen Veränderungen führen
Es gilt die Annahme, dass eine kleine Veränderung, die der Klient vorgenommen hat, zu einer Reihe weiterer kleiner Veränderungen führt, und diese wiederum weitere Veränderungen nach sich ziehen, die allmählich in eine umfassendere Veränderung des Systems münden.

2. Die Lösung hängt nicht zwangsläufig mit dem Problem direkt zusammen
Im lösungsfokussierten Coaching werden Lösungen dadurch entwickelt, dass der Klient zuerst beschreibt, was anders sein wird, wenn das Problem gelöst und der erwünschte Zustand erreicht ist („erwünschte Zukunft“). Danach arbeiten Klient und Coach zusammen mit rückwärtsgewandtem Blick, um das beschriebene Ziel zu erreichen.

3. Die Sprache der Lösungsentwicklung ist eine andere als die, die zur Problembeschreibung notwendig ist.
Das Sprechen über Probleme ist im allgemeinen negativ gefärbt und auf die Vergangenheit gerichtet; tendenziell suggeriert es das Fortbestehen des Problems. Demgegenüber ist die Sprache, in der Lösungen formuliert werden, eher positiv gefärbt, erwartungsvoll und auf die Zukunft gerichtet.

4. Kein Problem besteht ohne Unterlass; es gibt immer Ausnahmen, die genutzt werden können.
Probleme werden in der Lösungsfokussierung als kontextabhängig und vergänglich verstanden.

5. Die Zukunft ist etwas Geschaffenes und Verhandelbares
Zukunft wird in der Lösungsfokussierung als Kontext verstanden, der von Menschen erschaffen wird. Diese Annahme bildet die Basis für die charakteristischsten  Interventionsarten der Lösungsfokussierung, insbesondere die „Wunderfrage“. Sie enthält die Idee der Zeitumkehrung: Gegenwart und Zukunft werden nicht zwingend als Ergebnis der Vergangenheit verstanden, sondern als Erzeugnis unserer Vorstellungen über die Zukunft. Menschen bekommen damit Einfluss auf ihr Schicksal und es entsteht Optimismus, Zuversicht und Gestaltungskraft. Vorstellungen über die Zukunft können für die Konstruktion kleiner, konkreter Änderungen genutzt werden.

Das Hauptinstrumentarium des lösungsfokussierten Ansatzes besteht aus Fragen. Die Fragen können von ihrer Konstruktion her vier Grund-Interventionstypen und vier Haupt-Perspektiven zugeordnet werden. Vom Prozess her werden zwei Gesprächstypen unterschieden.

Bei den Interventionstypen kann nach der zeitlichen Fragerichtung unterschieden werden:

A. Fragen zu Lösungen in der Vergangenheit, z.B. „Wie haben Sie es geschafft?“ „Was war hilfreich?“

B. Fragen zu Lösungen in der Gegenwart, z.B. „Wie machen sie das? Was hilft?“

C. Fragen zu Lösungen in der Zukunft, z.B. „Woran werden Sie nach diesem Gespräch merken, dass es nützlich war für Sie?“ „Woran werden Sie merken, dass ihre kühnsten Hoffnungen erfüllt wurden?“ „Angenommen, das Problem wäre zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft gelöst, was tun sie dann anders als heute?“

D. Fragen zu Lösungen nach dem „Wunder“, z.B. die „Wunderfrage“: Angenommen, es ist ein Wunder geschehen, woran merken Sie es?

Neben der zeitlichen Richtung der Fragen unterscheiden sich die Fragen nach der Perspektive, auf die sie zielen:

a. Fragen zur Eigenperspektive des Kunden, z.B. „Was tun Sie anders, wenn es gelöst ist?“
b. Fragen zur Fremdperspektive, z.B. „Was sagen andere, was Sie dann anders machen?“
c. Fragen zur Beziehungsperspektive, z.B. „Wir reagiert X darauf? Und wie reagieren Sie ihrerseits auf diese Reaktion von X?“.
d. Fragen zur Kontextperspektive, z.B. „Wer merkt es außer Ihnen?“ „Für wen macht das (noch) einen Unterschied?“ „Worauf wirkt es sich aus?“

Vom Prozess her gibt es im lösungsfokussierten Ansatz nur zwei Gesprächstypen:

(I.) Das Erstgespräch und
(II.) das Folgegespräch und alle weiteren Gespräche.

Das Erstgespräch dient (1.) der Entwicklung eines brauchbaren Ziels bzw.  des erwünschten Ergebnisses des Coachings: <was sein soll> (Coachingvereinbarung) und dann hauptsächlich (2.) der Erzeugung einer neuen „Landkarte“ des Lebens des Klienten, wenn das erwünschte Ergebnis eingetreten ist, <was sein wird> (erwünschte Zukunft)  und (3.) ihrer Abgleichung mit dem, was beim Klienten schon funktioniert, <was schon da ist> (funktionierende Vorboten;).

Das Folgegespräch - und alle weiteren Gespräche -  dienen (1.) der Sammlung und (2.) der Exploration der Fortschritte des Klienten sowie (3.) ihrer Festigung und schließlich (4.) der Klärung, ob die Fortschritte schon genügen und das Coaching beendet werden kann.

Der Prozess des lösungsfokussierten Coaching-Gesprächs folgt einem einfachen Protokoll, das dem Coach eine Orientierung gibt: Was soll sein? Was wird sein? Was ist schon da? Die Interventionstypen und Perspektiven und ihre Fragen können dann je nach Anliegen, Klient(en) und Gesprächsverlauf verschieden gruppiert und gemischt werden. Letztlich spielt sich das lösungsfokussierte Coaching-Gespräch in der Form einer professionell geführten Alltagskonversation ab. Jedes Gespräch hat eine eigene sich ko-entwickelnde Choreografie wie die Improvisationen einer Jazzcombo.

Die Lösungsfokussierung bringt einen Paradigmenwechsel zu allen auf einer Problemanalyse aufbauenden Ansätzen. Die ganze Aufmerksamkeit liegt auf der Konstruktion von Lösungen, nämlich dem <was sein soll>, dem <was sein wird> und dem <was schon da ist>. Lösungsfokussierte Gesprächsführung baut dabei auf einer Reihe von Fragen auf und bietet eine einfache Übersichtskarte für die Orientierung im lösungsfokussierten Gesprächs-Prozessen. Die Aufgabe und Fähigkeit des Gesprächsführenden ist es, eine Folge von lösungsfokussierten Fragen zu formulieren, die hinreichend zur Welt der Kunden passen und für sie Sinn machen und gleichzeitig das Gespräch in Richtung Erweiterung der Möglichkeiten bewegen. Der lösungsfokussierte Gesprächsführende nutzt dabei seine Flexibilität und Kreativität bei der Formulierung von Fragen hinsichtlich Aufmerksamkeitsrichtung, Wortgebrauch und Ton, und er behält gleichzeitig die Übersichtskarte des Prozesses im Auge, um sich zu orientieren, wo auf der Karte sich das Gespräch befindet.

Die Wirksamkeit des lösungsfokussierten Ansatzes steht heute außer Diskussion, ebenso wie seine universelle Anwendbarkeit ganz unabhängig von spezifischen Anliegen und konkreten Lebenskontext. Ermöglicht wird das durch ein differenziertes Verfahrens-Instrumentarium aus syntaktischen Fragen, das es dem Gesprächsführenden erlaubt, ohne eigenes inhaltliches Expertenwissen wirksam in der Welt der Kunden zu arbeiten.

Für das Funktionieren des lösungsfokussierten Frageninstrumentariums essentiell sind einige wesentliche Vorannahmen, insbesondere, dass reden über Probleme Probleme erzeugt und reden über Lösungen Lösungen erzeugt. Zusammen können die Vorannahmen als lösungsfokussierte Haltung oder lösungsfokussiertes Paradigma bezeichnet werden. Dem entspricht, was Steve de Shazer diesbezüglich zu sagen pflegte: Without the right attitude it’s not even a good techique.